2023年7月19-20日，由清科創(chuàng)業(yè)、投資界主辦、深圳市c區(qū)人民政府聯(lián)合主辦的第十七屆中國基金合伙人峰會于在深圳召開?，F(xiàn)場匯集知名優(yōu)秀FOFs、政府引導基金、險資、富有家族、VC/PE機構等200+優(yōu)質LP和萬億級可投資本，分享中國LP市場最新動態(tài)，共探新經濟下的創(chuàng)投之路。

本場《新形勢下LP與GP的雙向奔赴》圓桌對話由金沙江聯(lián)合資本管理合伙人周奇主持，對話嘉賓為：

碧桂園創(chuàng)投管理合伙人代永波，

鈦信資本合伙人侯旭亮，

凱聯(lián)資本創(chuàng)始合伙人/CEO李哂時，

軟銀中國資本 合伙人劉纓，

深圳市福田引導基金投資有限公司總經理汪云沾，

青島市創(chuàng)新投資有限公司總經理于靜，

華睿投資創(chuàng)始人、董事長宗佩民。

以下為對話實錄，

經投資界（ID:pedaily2012）編輯：

周奇：今天這場圓桌對話的主題，叫《新形勢下的LP與GP雙向奔赴》，剛拿到這個題目的時候，我以為寫錯了，應該是“奔富”。在座的都是投資人，討論的話題都是跟財富有關的。臺上我們八個人里面有兩位是典型的LP，另外六位都是GP，打摜蛋的結構是非常合適。

今天實質討論的是GP和LP之間微妙的關系，各位都是非常有經驗的投資人，無論是LP還是GP，希望今年能夠挖掘出一些可能在表面上不太容易講的一些話題。話不多說，我想請各位做一個簡單的自我介紹。

代永波：碧桂園創(chuàng)投是碧桂園集團創(chuàng)新投資事業(yè)部，2019年設立，目前差不多投了上百個項目，覆蓋的范圍相對比較廣，從科技領域的半導體、碳中和、先進制造、合成生物，到消費以及到地產產業(yè)鏈，同時也看醫(yī)療健康，比如一些相對比較早期的創(chuàng)新藥，創(chuàng)新醫(yī)療器械和耗材等一系列的項目。

目前為止，我們既投了長鑫存儲、比亞迪半導體、蜂巢能源、藍箭航天等一些比較知名的硬科技項目，也投資了快手、貝殼、菜鳥等移動互聯(lián)網項目。

周奇：碧桂園也能做LP，不過今天您是代表GP來的。下面有請侯總。

侯旭亮：大家好，鈦信資本是2015年成立，主要做中后期，尤其是以Pre-IPO階段為主的投資機構。鈦信每年投資的項目數(shù)量不是很多，但是單個項目的投資金額比較大，平均有2個多億。我們投資的項目80%都是全球性的龍頭企業(yè)，包括海光信息、華大智造、道通科技、奧美醫(yī)療等數(shù)個百億級甚至是千億級的上市公司，很高興今天能與大家在一起交流。

李哂時：凱聯(lián)資本是一家人民幣市場化的綜合性基金，我們從2014年成立，到現(xiàn)在為止規(guī)模是150億左右。其中，規(guī)模當中跟雙碳有關的投資，大概超過了60%，關于新能源，關于汽車，以及工業(yè)制造全產業(yè)鏈，我們都進行了深耕。

在一些半導體和元器件方面，我們也會進行上游的投資，讓他們銜接產業(yè)資源。因為我們是市場化的基金，所覆蓋的產業(yè)深耕和企業(yè)家的關系非常之緊密，所以我們的LP當中其實有很多都是企業(yè)家。今天可能參會更多的是政府類這些合作伙伴，大家可以一起多多交流，我們會非常愿意把手里的產業(yè)資本，和這些企業(yè)家資源，與政府進行對接。這些年，我們的DPI成績還算不錯，特別是過去疫情三年，每年都能給我們LP創(chuàng)造非常好的DPI現(xiàn)金分配，如果想深入了解，歡迎我們在線下進行溝通。

周奇：李總是一個美元和人民幣雙幣的市場化基金。下面有請劉總。

劉纓：軟銀中國2000年進入中國來投資，剛開始只有美元，2006年我們跟蘇州政府引導基金合作了一個中外合資的人民幣基金；2014開始跟太平洋保險、新華人壽等險資合作了一個比較大的人民幣基金；2016年跟深圳的引導基金開始合作了一個人民幣基金。至今我們已經是一個人民幣基金和美元基金雙輪驅動的基金管理機構，旗下有七支美元基金，十幾個人民幣基金和單項項目人民幣基金。從投資領域來講，主要是醫(yī)療、碳中和/新能源，廣義IT，還有半導體/智能制造這幾個方面。

周奇：先跳過兩位政府引導基金代表，先讓GP介紹完，有請宗總。

宗佩民：大家好，華睿投資是一家創(chuàng)立于2002年的老牌機構，二十多年來我們一直致力于新能源和電子信息為主的科技型企業(yè)投資，投資項目超過200個，上市企業(yè)超過50家。歷史上，我們聚焦A輪投資，曾創(chuàng)造了不少A輪傳奇。機構規(guī)模雖然不是很大，但我們比較穩(wěn)健，追求穩(wěn)健致遠。二十年多來一直得到LP的大力支持，借這次合伙人大會向LP們表示衷心感謝。

周奇：宗總是浙江一個非常知名的GP。下面有請汪總，福田引導基金。

汪云沾：福田引導基金，是深圳福田區(qū)財政局出資的一個政府引導基金，財政局實繳出資是94億，目前我們投了50支基金，總共的子基金規(guī)模有1500多億，我們的承諾出資是130億，實際出資也出到80多億。

于靜：青島市創(chuàng)新投資公司是2021年新成立的一個機構，但是它的歷史可以追溯到2010年，前身叫青島市市級創(chuàng)業(yè)投資引導管理基金，當時開始承接青島市的政府引導基金，到2021年企業(yè)改制之后，現(xiàn)在是雙重身份——既有原來政府引導基金的管理，作為LP的身份；同時自己也作為GP，具有投資人的角色。從機構總體的體量來說，我們政府引導基金現(xiàn)在參股基金規(guī)模大概1300多億。

周奇：我快速介紹一下自己，金沙江聯(lián)合資本主要的投資方向是智能制造，新一代信息技術和數(shù)字化的企業(yè)服務。介紹完畢，開始進入正題。

第一個問題，其實股權投資這個行業(yè)，這兩年發(fā)生了巨大的變化，去年有些同行遠渡新加坡，今年也有一些GP往日韓和中東跑。而我們國內的LP結構跟世界上其他國家相比非常不同，更多是以政府引導基金為主力。

所以，第一個話題我想請在座的各位LP和GP們，都來談一談你們所看到中國一級市場到底發(fā)生了哪些變化？

代永波：我們可能和在座其他GP有一些差別，因為過去我們沒有在市場上募過資，和LP打交道比較少。我們沒有從市場上募過資的原因在于，碧桂園創(chuàng)投有穩(wěn)定的出資來源。今天會議的主題是重構和新生，其實我們整個團隊的角色也做過重構，與CVC相關的主要留在集團里。

總體上來講，雖然我們目前看到了在LP資金結構方面，和過去發(fā)生了很大的變化，由以前市場化為主，變成了現(xiàn)在國資為主。但我覺得不管怎么樣變化，其實GP的定位永遠不變，就是服務好我們的客戶，服務好我們的LP。

周奇：這是令人羨慕的GP，有持續(xù)出資能力的LP，有請侯總。

侯旭亮：鈦信資本的LP結構是由投資策略所決定的，投資策略決定了能吸引什么樣的LP群體。目前我們投資的項目Pre-IPO階段會多一些，整個投資周期是4-5年，相對短一些，整個公司的理念會以IRR作為一個核心的指標，每年投資多少規(guī)模的KPI比較松，但項目的質量要求非常高。

目前我們的LP結構還是以超高凈值個人，以及現(xiàn)金流非常良好的一些企業(yè)家為主，政府資金的使用還是相對比較少。我們觀察到一些市場變化，比如在Pre-IPO階段，之前接觸到的機構同行會多一些，現(xiàn)在慢慢看到更多是產業(yè)資本、國資機構等，甚至國資LP自己也在往前走做GP，競爭壓力也越來越大。對于我們這樣的機構而言，還是要恪守自身能力圈，越是在競爭激烈的周期里面越是要持續(xù)專注，才能走得更加長遠；保證項目品質，才能為LP持續(xù)創(chuàng)造收益。

周奇：除了國資，市場化的LP占多少？

侯旭亮：我們基本全部都是市場化的LP，復投率有70%以上。

李哂時：我們從2002年開始做投資，到2014年開始專門設置人民幣投資，回首過去20年間，還是經歷了蠻多的周期，今天大家覺得市場上LP發(fā)生了比較大的變化，其實可以把時間拉長一點，我覺得整個市場上的LP總是在發(fā)生周期性的變化。

在我們基金設立的時候，特別是人民幣基金設立的時候，我們特別注意兩件事情：一是LP的多元化；二是投資方向的多元化，以便對沖一些風險。這兩年，我們能夠感受到市場整個LP的構成，正如大家講國資更多。

但是我覺得一個健康的GP，要保證募資來源是穩(wěn)定的，這樣才能保持自己的投資策略能夠長期得以貫徹，保持自己的節(jié)奏，才能給LP比較合理的一個規(guī)律性的回報。所以我們一直在這方面管控得比較嚴格，今天為止其實我們的市場化資金的占比大概占到了70%，反而國資占比是在30%左右。

第一，經過這么多年的投資，我們其實積累了很多企業(yè)，他們當中也會再出資給到我們。這些市場化的企業(yè)家資源，其實是可以被地方政府去復用的。成立之初，我們就成立了自己的宏觀研究院，投 中國的企業(yè)要非常懂中國的國家級戰(zhàn)略思想，所以宏觀研究院一直保持這樣的跟蹤，確保我們的投資能夠不偏離主航道，這是非常重要的。

第二，做好生態(tài)建設，把LP的資源，把被投企業(yè)家的資源，和需要的區(qū)域政府進行聯(lián)合的生態(tài)建設，能夠做到一些產業(yè)鏈的這種互補。我覺得作為投資機構，還是要建立一個比較好的生態(tài)環(huán)境，能夠讓雙方，不管是LP和GP，都處在一個相對平穩(wěn)健康的生態(tài)過程中，這樣才能更好的促進行業(yè)的發(fā)展。

劉纓：像我們這樣的外資背景，在管理美元基金和人民幣基金感受是完全不同的。實際上在2006年跟蘇州引導基金開始做人民幣基金的時候，我們就深切領會到什么是人民幣基金的訴求，確實是相差很大。

周奇：什么叫人民幣LP的訴求？

劉纓：場下的人民幣LP很多啊，訴求之一，就是希望很快能夠達到基金DPI平衡。但美元基金不一樣，從一號美元基金到現(xiàn)在七號美元基金，非常希望我們投資的項目在IPO一刻達到光輝頂峰，當然現(xiàn)在美元LP也會強調退出了，因為現(xiàn)在環(huán)境不一樣了。

但是人民幣的LP從第一天起就在強調退出，所以我覺得這個對于我們是一個非常好的教育。2006年開始我們就不斷地學習，幸運的是一直合作的政府LP都還是比較市場化風格，沒有給我們很多返投的壓力。

深圳畢竟是一個創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的城市，企業(yè)愿意來深圳，是因為深圳是有很好的營商環(huán)境。這一點是非常重要的，營商環(huán)境使得這些硬科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，省去了很多內耗的成本，這對他們有很大的吸引力。內地的企業(yè)有可能受到其他一些不好的因素的影響，企業(yè)其實愿意來到政商更加透明的環(huán)境，把什么東西都擺在明面上做企業(yè)經營。

如果問我的LP構成上有多大的差異，可能因為我們都是與政府LP合作，我倒是覺得沒有太大的差異。我們的人民幣基金LP，主要是機構、政府，只不過原來是那些在政府做財務投資的人，可能轉去引導基金，所以我沒有太大的感覺，總體來說還好。而美元出資還是那些人，只不過美元現(xiàn)在的訴求有點人民幣化，也會強調基金的DPI，也會強調退出。

周奇：劉總給我們總結了一下，美元LP更講IRR，人民幣LP更講DPI，那么美元和人民幣基金的LP復投率是不是有比較大的變化？

劉纓：從我們的幾期美元基金來看，美元LP可能就40、50個，所以每一期基本上都有40-50%的復投率。人民幣基金也會有，但是所在地方政府就不太會一期期一直出資。

周奇：美元復投應該高一些。

李哂時：從人民幣的投資邏輯來說，我們感覺其實這個跟DPI是直接相關的，如果你的DPI比較規(guī)律，人民幣LP的復投率是比較高的，這也是很現(xiàn)實的因素所決定。

這些年，我還有一個發(fā)現(xiàn)，比如說中東的基金，其實和政府基金有點相似度，他們也有招商的需求。所以我們覺得在人民幣市場當中一些經驗是可以復用的。

周奇：中國LP的經驗也已經向外輸出了。聽一下宗總的想法。

宗佩民：這些年股權投資行業(yè)，兩個變化體會特別深：一個是LP端明顯呈現(xiàn)機構化特征。早期LP得到了沉淀，實力也有大的提升，原來的個人投資行為更多地向家辦模式靠攏。同時，市場化的國有企業(yè)越來越多，比如說城投、交投，隨著主業(yè)投資力度下降，越來越多地參與到股權投資中來了。再就是引導基金，跟招商引資掛鉤的政府引導基金數(shù)量與規(guī)模都有快速的增長。這三類基金，即家辦、市場化國有資本、政府引導基金，大體形成了三分天下的格局。

而在投資端，我發(fā)現(xiàn)GP越來越專業(yè)化了，行業(yè)不聚焦、團隊不整齊、研究不深入、流程隨意、風控缺失的機構已經基本上募不到錢。表面看，GP是越來越多，其實有規(guī)?；顿Y的機構是越來越少，最后可能只能留下一兩百家，市場主要份額將大部分集中前一百甚至前五十了。

周奇：從LP端，從最早的家辦為主，現(xiàn)在家辦+國企+引導基金這種結構性的變化。從GP端來講，要越來越專業(yè)化，只有專業(yè)化的GP，有流程化管理能力的GP才能持續(xù)拿到錢。

最后再聽聽兩位引導基金的領導，你們看到的GP更多，聽聽兩位的想法。

汪云沾：先說說政府LP的觀察。這些年我觀察到LP和GP這個創(chuàng)投生態(tài)有四個很明顯的變化，第一個變化就是LP結構發(fā)生改變，由以前的個人投資者，民營企業(yè)家，民營企業(yè)投資基金為主，轉變?yōu)橐哉龑Щ鸷蛧Y為主。LP結構決定了創(chuàng)投的生態(tài)，它的變化導致我們這個創(chuàng)投生態(tài)未來會發(fā)生重大的轉變，有以下三點：

第一個變化就是投資風向標發(fā)生了變化，跟LP結構有關系，我們政府LP進來以后，要求怎么投資，投早投小投科技，投國家需要，要講情懷。大家要看到這個市場的變化，以前跟你講情懷投資，感覺我就是為國家做貢獻，現(xiàn)在不是這樣的。我的觀察是，你只有講情懷，投國家所需要的，才有可能賺錢；你不講情懷，你可能反而賺不到錢，這是第二個變化。

第三個變化就是在管理上，對GP管理的邊界要求更寬了。以前的LP結構下，很簡單，就是你賺了錢就行了，過程不管。現(xiàn)在我們既要看結果，還要看過程，一方面要為企業(yè)賦能，還要能為政府引導產業(yè)。

第四，退出的要求更高了，以前退出很簡單，一支基金投了十個項目，有兩三個項目上市了，退出了，賺了很多錢，這個基金就算交代了?，F(xiàn)在要求你這個基金存續(xù)期到了，整體要退出，這是剛性的。存續(xù)期到了，你怎么辦？賺錢項目的要退，沒賺錢的項目也要退，都得管，一個都不能落下，這個變化對我們這個行業(yè)是有深遠的影響，大家要適應這個變化。

周奇：講得我特別有感觸。我前幾年的時候對外還在講投資不能講情懷，但要承載著情懷，我們做的事承載的是家國情懷，情懷和利益是一致的。最后請于總給我們分享一下。

于靜：我覺得剛才不管是說市場化GP也好，還是作為政府引導基金的政府LP也好，實際上我們的感覺非常相似，第一點最大的變化，現(xiàn)在LP機構化，包括出資人的背景國資化等，是一個普遍的認同。

另外我覺得現(xiàn)在還有一個變化在哪？就是LP和GP身份的一個轉換，特別是LP身份的一個轉換。因為我們從2010年開始做政府引導基金，從周期上來觀察，以前我們接觸的是單純LP，隨著行業(yè)的發(fā)展，他們一部分的LP，出于產業(yè)協(xié)同的需要。但現(xiàn)在很多的LP正在開始GP化，這造成了LP和GP實際上職責、身份，包括自己的壓力，都跟原來有很大的不同。作為LP來說有一些產業(yè)協(xié)同的需要，我參股一個基金，不單單只是為了賺錢，可能為了產業(yè)的上下游；作為GP來說，原來的訴求是單純的IRR或者DPI，現(xiàn)在結合市場化LP的需求，包括國資化背景的產業(yè)招引的訴求，雙方的責任或者說是壓力都在增大，也都在進一步的專業(yè)化。

周奇：其實跟汪總的觀點比較一致。因為時間的關系，我們進入最后一個比較大的話題，這次我想換一換，先從LP角度先入手，聽聽兩位LP的想法。

LP和GP的一些關系發(fā)生了一些變化，在這些過程中間我們想聊一聊哪些關系大家認為是正常的，哪些關系有一些不太正常的？理想的狀態(tài)應該是怎么樣的？而阻礙這些LP和GP理想關系的要素在哪里？

于靜：LP、GP的關系，實際上我的理解還是一種互相的認同和默契。現(xiàn)在都說作為政府背景的出資人，特別是政府引導基金，大家都反映它的一些訴求是比較多的。但政府引導基金存續(xù)這么多年，各地的政府引導基金應該說大部分發(fā)展的還是不錯的，也能跟自己合作的GP能夠產生一些共鳴，并且都能按照原定的一些目標在進行。

比如大家都比較關注的返投，現(xiàn)在青島政策是1.1倍，但是我們從數(shù)據上來看，實際上參股基金大于50%以上的資金是投在青島，要比原來初始的訴求大了很多，為什么雙方還能形成比較良性和契合的發(fā)展？我覺得是一種契約精神，一種對理念的認同。GP和LP類似于夫妻關系也好，大家只有理念上認同了，后面才會有良性的發(fā)展。

所以，我是覺得現(xiàn)在引導基金，或者國資背景的一些訴求，實際上都非常明確。如果跟GP和LP合作的過程當中，只要雙方對各自的一些比較關注的點，有一個良性的互通和認可，這是一個最基本的底線。另外，進一步來講，那就是在合作過程當中，大家是不是能有一個有效、持續(xù)的溝通，雙方是不是能夠再進一步的在LP和GP基礎上，再進一步形成深入的合作。

周奇：LP和GP像是夫妻關系，所以您對現(xiàn)在GP、LP關系還是滿意的嗎？有沒有不滿意的地方？有沒有覺得這里面的關系有點變味，有更理想的方式嗎？

于靜：青島的情況來說，還是比較好的，也有個別的，是不是能夠保持契約精神？契約精神，這是一個機構長期運營的基礎，也不排除個別的管理人為了募資而募資，說到的沒有做到。大家需要一開始的認同，也需要后續(xù)持續(xù)的磨合和溝通。

周奇：青島有土地，福田沒有土地了，招商引資怎么招？

汪云沾：我們有大樓，叫工業(yè)上樓。產業(yè)用房還是有的，但是很大面積的廠房還是有限的。我們福田正在跟博羅共建，他們那里有地，有需要廠房的，可以去博羅，也很近，一個小時的高速公路。

接著剛才那個話題，LP和GP的關系什么是正常的？LP跟GP好的關系，這個東西現(xiàn)在還沒有定論。因為有限合伙企業(yè)是從國外引進的這么一種模式。原先在我的心目中，國外的這一套市場化的做法肯定是理想的狀態(tài)。我們提出的要求跟市場化有一些沖突的時候，我總是覺得這個就是不好的。但是我后來又反思這個問題，可能中國的國情跟國外不一樣，這一套東西引進來以后，現(xiàn)在正經歷一個中國化的過程。比如LP的GP化，有限合伙企業(yè)法規(guī)定，LP是不能夠執(zhí)行GP的事務。國有企業(yè)、事業(yè)單位和協(xié)會都不能夠作為GP。

現(xiàn)在國有做GP的案例比比皆是。早年國有做GP都是繞了幾道彎，看不出來，現(xiàn)在都直接上陣了，誰也不忌諱這個問題。有限合伙人是負有限責任的，GP是負無限責任的，當時立法原意可能是為了保護國企，防范風險，現(xiàn)在情況變了。

第一，大家要適應這種變化，適應這種中國化。誰先改變得快，誰就發(fā)展得快，我們也是一樣。從更深一層考慮，有限合伙企業(yè)這個架構的設置，到中國來了以后，適不適合中國創(chuàng)投市場的發(fā)展，我覺得還需要制度上對這個架構進行改變，頂層上要重構。怎么解決這個問題，我覺得需要有一個制度性解決方案，才能保證這個行業(yè)更順利的發(fā)展。

周奇：結婚之前想的這個模式，到結婚之后發(fā)生了變化，這個變化來臨的時候怎么辦？適應它和擁抱它。

宗佩民：前面我們已經談到，LP大致有三類，一類是引導基金，一類是市場化的國資，還有一類是傳統(tǒng)的高凈值的家族資本。過去我們采取混搭模式，一個基金里面三類股東都有，投資過程中也兼顧引導基金的招商引資、國資的穩(wěn)健與快速回報、家族資本的高回報要求，顯然，三類股東訴求不一，要混搭好并不容易。現(xiàn)在我們更傾向于分類管理：招商引資基金作為第一類，以開發(fā)區(qū)出資為主（70%以上），我們募資為輔，全額投資當?shù)仄髽I(yè)或者給當?shù)匾M企業(yè)，返投率100%以上。市場化國有資本作為第二類，做成PE基金，滿足國有企業(yè)五年內回本并取得8%以上收益的要求。對家族資本，配置早中期創(chuàng)業(yè)投資為主，以最求高回報為主。

周奇：宗總對這個關系還是很滿意的，就是按照LP不同訴求進行分類管理。政府的引資基金用招商引資的管理辦法；跟大國企合作，就以PE投資；家族是完全市場化的錢，我們就做早期的投資。

劉纓：我非常能夠理解兩位政府LP講的政府訴求，政府有產業(yè)布局的任務。因為我們每支人民幣基金基本都有政府基金的投資，我們跟政府引導基金合作的時候，都會在前期把這些要求列好，這講的就是契約精神。列好了之后，我們在操作過程當中，就按照契約精神來走，你不會變，我不會變，我承諾給你的返投，我承諾給你帶來的一些項目，我一定會做到。但契約是相互的，政府也不能說我做到了，你不按契約精神走，這個我也不能接受，我認為GP與LP理想狀況大概是這樣。目前我也比較滿意我的這些基金都是這樣的狀況。

我們做的基金基本上都是在一些經濟發(fā)達的地區(qū)，政府都比較開明，基本上都會按照這樣的方式走，所以我覺得合作得都還好。現(xiàn)在政府一些LP，包括國資的LP都肩負著責任，我覺得LP的訴求變了，我們也會跟著LP的訴求去改變。資本是逐利的，我們如果想要利潤很好的項目，也要去操作一些項目，比如說上市公司拆分，他們也有落地的需求，有時候就是一些政府布局產業(yè)非常喜歡的項目。如果能夠把這些東西操作好，可能對我們來講是很好的一個利潤增長點。

我覺得只要大家互相坦誠把這些需求能夠去溝通好，大家肯定能談到一起的，如果實在談不好就不要一起做，也沒有損失嘛，千萬不要勉強。

周奇：LP的訴求在發(fā)生變化，不變的是契約精神，講清楚，實現(xiàn)好就可以。

李哂時：我也特別同意劉總講的，雙方都要有契約精神，雙方對于自己能承諾的東西，未來都要做大，這件事是大家制定長期策略和可持續(xù)發(fā)展的一個前提。

第二，今天其實我們的主題叫雙向奔赴，GP和LP的雙向奔赴，我們忽略了一點是企業(yè)需要什么，歸根到底我們的投資機構還是服務于經濟的，服務于中國的這些企業(yè)。到底企業(yè)需要什么，我覺得從兩方面來看，今天在座很多都是政府的LP，政府的出資方，政府的國資更多是為區(qū)域經濟服務的，今天我們市場化機構其實是沒有區(qū)域的限制，它是全國性的。所以實際上需要雙方的配合，大家共同才能為一些有潛力的企業(yè)創(chuàng)造更好的生存的土壤，能讓他們持續(xù)的茁壯成長，進而帶來很好的這種生態(tài)鏈的建設。

如果我們只是一方強勢，并不利于這樣的建設。能夠實現(xiàn)我們的理想，最重要的一點要共同建設一個能夠讓企業(yè)生存的生態(tài)，我們既有市場化的力量，又有國資的引導，或者有國資的支持，又有政策給他們的幫助，這樣才能讓政策、資金實現(xiàn)比較和諧的共存。

侯旭亮：我們的重心其實都關注在項目企業(yè)本身。我們成立之初，投資的第一個企業(yè)是奧美醫(yī)療，企業(yè)已經上市了。因為我們投的資金比較多，也做了很多投后的服務，對我們非常信任。投第二個企業(yè)的時候，奧美醫(yī)療做了我們的LP，參與到第二個擬投企業(yè)道通科技的投資當中。后來我們投華大智造，道通科技又成為我們的LP。我們目前的出資結構里面，有接近20%的資金來自于原來的項目方團隊對我們的認可。這是一個非常良性和共贏的方式。

代永波：引用剛剛大家的比喻，LP和GP就像夫妻關系，確實非常貼切?；鸬脑O立只是關系的開始，更多的磨合是在后面基金存續(xù)期間里面。

第一，從LP和GP的關系來講，對我們來說，LP是集團，而我們是集團的GP。從我們的角度來看，LP和GP相互之間奔赴的基礎其實是信任，雙方要有一個共同的契約精神。

第二個就是雙方的角色。我們一直的理解是LP負責貌美如花，GP負責賺錢養(yǎng)家。GP需要LP的理解，LP又需要GP持續(xù)去提供價值。所以做到最后，我們也有這么一個很清晰的認知和界定：就像客戶是上帝一樣，LP永遠是GP的服務對象。我們作為GP必須持續(xù)地去懂LP，了解LP真正的訴求和需求在哪里，再去不斷迭代我們投資的策略，迭代我們經營的模型，通過專業(yè)的投資成績來滿足LP的需求。

所以對我們來講，現(xiàn)在就像各位提到的，資金端發(fā)生了很大的變化，資產端也發(fā)生了很大的變化，在不斷變化的環(huán)境下，對GP的要求也相對越來越高。我們一直的理念就是以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)來做投資，以經營的理念來做管理，把自己當成一個創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，而不是一個純粹的GP，也不是做一個純粹LP資金管理者的角色去存在。只有這樣才能滿足目前LP多元化的需求，這里面更多地也是在體現(xiàn)GP的迭代與進步，不斷地進化，去滿足LP的訴求。

周奇：講得非常好，LP的訴求在變化，GP也得進化。我們看這么多的項目，經常問這些項目你的競爭壁壘是什么，你的優(yōu)勢是什么，你的差異在哪里，你的創(chuàng)新點在哪里，GP的創(chuàng)新點又在什么地方？這是我們所有GP需要思考的問題。

回應剛開始講的時候，我覺得雙向奔赴的這個“赴”應該是富裕的“富”，通過整場論壇以后，我理解了這個點，其實是對的，GP原來奔赴的是富裕的“富”，現(xiàn)在的LP還有賦能的“賦”，但不變的是奔跑在路上，就是奔赴的“赴”，所以這個主題非常完美。

感謝各位聽眾，更要感謝臺上的各位嘉賓。

本文來源投資界，原文：https://news.pedaily.cn/202307/518166.shtml